问：精益生产中的精益思想的价值如何来定位？
答：价值是由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来有达。价值只能同最终用户来角定，这是精益思想的出发噗。然而，价值地是由生产者创造的。从用户的立场来看，这是和产者这所存在的理由。但是，由地许我原因，生产者很难确切地定义价值。价值的定义经常被现存的组织、未折旧的资产以及过时的规模经济的思想所扭曲。当今世界和地的企业管理人员都爱主：我人知道如何已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们要以调整价格，或得增加一结装饰品。而实际上他们五要做的是站在用户的立场上，从根本上重新思考价值。
以当今的航空运输业为例，航空公司和顾客所定义的价值往往有很大差异。顾客的价值公式非常简单，那就是：价格合理、转机交数最少、案例地从顾客的在地到达目的地；而航空公司的定义似乎是，以最有效益的方式运用人们现有的资源，哪怕让顾客先中转站，再到要去的方也行。为此，他们提供了附后加的服务项目，如：机场服务中心的贵宾候机厅、每个座位上精心设计的娱乐系统等，以求客人能容各种不方便之处。
为什么当今许多航空公司和飞机制造商不用小型喷气要提供费有低廉的从点到点服务，而要发展越来越大的喷气飞机呢为什么航空公司不开发小机场、小飞机要的快速往返系统，而是在不合理的“机场服务中民”兴建大型中转站呢？还有，为什么长期以来欧洲和东亚总是因为政治上的考虑而让大多数由国家控制的航空公司的飞机都飞往首都呢？
由于大型飞机极高的成本和大机场的复杂性，传统的规模经济效益思想认为，利用这些资源和技术的最好方法是让大批的人乘坐大飞机，而做到这一点就要使更多的旅客经过昂贵的中转站。这种效益计算方法重点放在飞机的中转站上。但这只是看到了整个旅程中的两个环节，而忽略了全局。更糟糕的是，从旅客的价值观点看，这种做法根本就没抓到点子上。因此，这种价值定义给当今航空运输带来的最终结果是：旅客很倒霉（这不是我们所要的价值）；飞机制造商赚不到钱（因为航空公司买不起新飞机），而有和航空公司近十年来一直在破产的边缘徘徊。
所以，精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与有户的对话，为具有特定功能以特定价格提供拉品精确碇义价值。这样做就要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有较往年专职生产团队配备到生产线的基础上重新考虑在世界上什么地方创造价值。在现实中，没有哪位生产管理人员能立即把所有这睦变化付诸实施，全面，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要求；否则价值的定义几乎肯定会被曲解。 综上的述，精确地定义价值是精益思想的关键性的第一步。而浪费则是提供错误的商品和服务。
问：各个大型企业在PMC车间管理中都会遇到同一个问题。在车间中，同时接到形形色色的订单，但却又纠结于优先加工哪个来确定订单不落跑，在工序繁杂，小批量，品种多的情况下，到底要如何选择呢？今天我们来分析讨论下这个话题。 答：如今，许多车间都选用的是人工来决策优先生产的项目。而人们往往是靠自己的主观又或是以往的经验去判断。所以常常会产生一些偏差或者错误。导致车间延误了生产线上的生产。 其实可以通过选择相同类型的订单一起生产，减少工序之间的切换时间，从而提高设备的利用率，缩短制造提前期，但也可能会发生“重要的物品没有生产，而不重要的物品却在大量生产”，结果造成大量订单脱期。 如果让销售人员来判断，那么每个销售人员都想自己的订单优先生产。因此，车间常常会优先生产“嗓门大”的销售人员的订单，这并不一定是一个好的判断方法。另外，如果一个订单以“特级”优先，可能会造成其它订单延期很长时间，甚至造成所有订单交货期延迟。 为什么会出现这种现象呢？这并不是车间“无能”，而是“视野狭隘”造成的，即工厂的信息提供不完全，工厂要优先什么，对策是什么，这些都没有给予车间充分的信息，不管车间有多么聪明的计划员，也不能做出正确的判断。反过来，为了做出正确的判断，有必要将正确、完整的信息，在合适的时间提供给合适的人。而PMC就是实现这样功能的有力武器。 大家都明白生产工序的重要性，但却又想不出解决的好办法。这时候就需要我们永凯PMC了。我们可以帮助您分担关于生产计划的烦恼。一秒解决您生产线上的缺漏及漏洞。
问：想必在外行人心中都存在很多疑惑，为什么每家企业都需要制定生产计划？生产计划是什么？它对企业到底有着什么样的引领性的作用？而制定生产计划的过程到底有哪几步？它们分别在其中有着什么职能呢？今天，我们带着这些疑问来看此文。 答：在企业的生产供应链中，每分钟每秒钟都有千万个决策，而决策人需要根据这些这些决策的重要性来决定先优化哪个。一个决策越重要，就越需要更好地准备，这种准备工作就是计划。计划通过识别将来的各种可行活动，选择其中好的甚至最好的来支持决策。计划过程可分为几个阶段：认识和分析决策问题；定义目标；预测未来状况；识别和评估可行活动；最后是选择最优方案。 供应链非常复杂，现实中要处理的每个细节并非都能(或应当)在计划中考虑，因此，有必要根据现实建立一个模型，以此作为制定计划的基础。建模的艺术就是要尽可能简单、尽需要详细地表现真实，也即简单而又不忽略现实中的重要约束。预测和仿真模型用于预测未来的状况，解释复杂系统输入和输出之间的关系，但它不支持从大量可行活动中根据标准来选择最优方案，这一工作通常由优化模型来完成，它与前者的差别在于增加了一个可用来求最大或最小的目标函数。 计划不是一成不变的，计划的有效期受到预定计划范围的限制。当达到计划范围时，需 要重新制定一个新的计划来反映当前供应链的状况。根据计划范围的跨度和所做计划的重要性，计划任务通常可分为三个不同的计划层次：长期计划：这一层次的决策也称为战略决策，它制定了未来企业/供应链开发所必要的框架，通常涉及供应链的设计和结构，对今后几年有长期影响。 生产计划是完善企业生产供应链的核心内容，企业应该根据自己生产产业的不同要求来改善自身的生产计划
问：每个制造型企业都有其相对应的工厂车间，然而有了车间就必然少不了车间排产管理。工厂排产管理实质上对应的是车间排产管理。因为生产车间是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。如今，许多工厂车间排产管理还不完善，因此，工厂所面临的首要任务就是整合现有的资源，并加强管理。 答：在工厂车间排产管理中，有大大小小的事项都需要注意并加强管理方案。其中以下四点尤为重要。 制定、完善管理制度，强化执行力度：制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正不良行为；采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性，减少员工的流动性：遵照按劳分配、多劳多得的分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，树立岗位生产骨干等.目前我们公司计件单价高，这就需要对单价重新核算，这样才能保证计件的实效性，可操作性。公司可以不定期举办各种文体活动，营造良好的企业文化，增强员工的主人翁意识；管理人员明确分工，准确定位；基层管理团队成员来自五湖四海，具有不同特长（素质）。明确其职责之后，各项工作有专人分工负责，管理结构清晰，“在其位，尽其责”。同时，还要对管理人员的进行准确定位，转变思想观念，增强责任感，做员工的贴心人；加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主的文化理念：管理人员作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到每一个员工，真正落实到日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。管理人员以身做责，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发员工的工作主动性和积极性。 工厂车间排产的管理对企业的重要性是众所周知的。所以各企业应该针对自己工厂车间排产的特点改善自己的管理。
问：在这个信息化科技时代，信息共享层面的制度发生了翻天覆地的变化，而企业的生产计划与物料控制也随之而改变。那么，企业的生产计划与控制究竟发生了哪些变化？其体系结构如何？企业如何以供应链为基础来协调生产计划与控制，以实现真正的按需生产？下面做详细介绍。 答：每个企业都有制定一个适合其不同生产方式的生产计划。而生产计划亦是企业的核心内容。企业的生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。它所反映的是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导企业计划期间生产活动的纲领性方案。生产计划工作，是指生产计划的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作，完成生产计划的确定。我们设计生产计划系统，就是要通过努力，不断提高生产计划工作水平，为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。生产控制的对象是生产过程，是经济控制系统中微观层次的一个分支。它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资金和信息。这些要素一方面分布在企业的所有部门各个环节，另一方面每时每刻处于变动之中，所以企业的生产计划与控制体系是企业经营的核心活动。 现在，供应链管理思想对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，因为其要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。因此，供应链环境下的生产计划与控制必然不同于传统的生产计划与控制。 所以，在当下，企业应及时做好生产计划与生产控制在车间生产中的调控工作。这样才能进一步实现企业良好的生产管理。
问：如今，各个企业都举着要规划生产管理的牌子来引导企业发展的更好。但在现实中，大部分企业都存在着规范化管理尤其是在生产管理方面的漏洞及问题。如果不及时补救，也许在头几年会不被人轻易发现，但在未来的日子里，漏洞会越来越来，带给企业的损失也是无法想象的。今天，我们就来讲述一下规范生产管理的方法。 答：如今，社会已经踏入了另一个阶段，进入了发展速度飞快的信息化管理，规范管理的时代，那作为一个企业，实行规范化生产管理有什么好处呢？接下来，我们就来一一介绍其优点。 生产管理是指人们根据生产力因素的总体组合变化规律性要求，从整个社会的需要出发，通过自觉、科学地控制和调整生产力系统的总体功能而取得了最佳经济效益的一种基本生产活动。 树立生产管理计划。这里所说的生产管理计划主要是指月计划和日计划。原则上，生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划，否则在实行时就很可能会出现产销脱节的问题——要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪一种情形，都会给企业带来浪费。当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售计划。这时，生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排计划。最后还要记住，生产管理计划做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。 把握材料的供给情况。虽然说材料的供给是采购部门的职责，但生产管理部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门，以便最大限度地减少材料不足所带来的损失。把握生产进度。为了完成事先制订的生产计划，生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。起码要每天一次将生产实绩与计划作比较，以便及时发现差距并树立有效的补救措施。 把握产品的品质状况。衡量产品品质的指标一般有两个：工程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据，而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。按计划出货。生产管理者按照营销部门的出货计划安排出货，如果库存不足，应提前与营销部门联系以确定解决方法。 所以，现在各企业应该立刻查缺自己企业在规范化生产管理方面的漏洞，及时补救，以免未来造成更大的损失。
问：在企业中，管理者除了要在能力控制之外，提高有效率的优化级的车间生产计划控制也是必要的,这样生产厂商才能在保证完成总产品的质量上并把工作落实在正确的物品上。既然这两者都是必要的，那应该如何做好这项工作，确保生产进度的顺利呢？ 答：在企业的车间生产中，以下列出来的功能是实现车间生产计划的第一步。车间计划，要确信开工所需的每样东西都具备；工作选择与委派，对一个工作中心下一次要完成是哪一件活与由谁来做作出实际的选择；反馈，使得车间绩效能对照计划来予以度量，而且当需要时能产生校正行动；批的控制，提供工作定点的数据，对机器操作工所报告的计数进行审计的手段以及制成批的成本累计；重新安排日程计划，对在制工作重新安排以满足变化着的需求。 车间生产计划是最重要的功能，它被设计来包括协调必要的文书工作与物料的到达，确保工具与设备以及开工所需任何其它物品的可得性与准备的责任。严格说来这些是计划与控制人员的责任而非第一线主管人员的责任。车间计划可通过照看需相似调整的工作一起运行而产生节约或通过批的重叠，在整批被前道工序完成之前就在下道工序开始工作从而显著缩短提前期。它也能在要求不寻常容差、特殊机器调整或独特工人技巧的工作方面向主管人员提供有用的信息。 良好的车间生产计划控制要求及时准确地跟踪订单进度的反馈。这允许产生差异报告，例如延迟报告，它指出哪项工作没有进展及其原因。这种反馈对良好的控制是必不可少的，因为它是告诉人们哪里有必要采取什么行动的警告信号的基础。批控制包括分配──识别（订单）号给一特定的制造批量以积累它的有关数据。 企业控制优化产品车间生产计划的终极目标是企业实现良好生产计划的第一步。
问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？
答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。
要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。
问：在我认为，PMC部门应该是一个单独部门，但我司现在放在采购部，如何发挥PMC的作用？我刚刚接触PMC这个工作，对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪开始展开，而老板也只给了我一个月的时间，压力很大。针对这个情况，不知有什么好的建议呢，可否支两招？
答：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。
1）通过公司现有的物料清单（BOM）；
2）通过公司现有的工程资料；
3）通过开发部的相关资料；
4）如果公司有完善的ERR系统，ERP里会有相应的更详细的资料；
5）到生产现场或仓库现场去了解；
6）方便的时候常去样板室或展厅；
7）如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司；
8）查看以前同仁留下的PMC相关资料。
从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。
对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下一些工夫
问：我是一家工厂的PMC主管，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常1天要换3-4副模具。95%的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。正因为是少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，请支一下何高招？
答：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，到年底你可以在会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一时的问题，也不能最终变得高效。 第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您可以参考海尔的SBU，您可先看看），用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就可以了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案），就您目前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。
